Competencias Gerenciales · Clase 9 · Para estudiar
Lo que vemos en la clase del 19, escrito para leerlo tranquilo. Lo vas a necesitar para las dos tareas de esta semana. Son unos 10 minutos.
Nexo Sur dice que valora la agilidad, la cercanía, la autonomía, la excelencia y el aprendizaje. Dice que confía en que cada persona puede decidir y aprender de sus errores.
Pero cuando Camila, una vendedora, no respetó el acuerdo entre Comercial y Operaciones, Tomás (el dueño) le dijo «dale, es estratégico». Dos personas trabajaron el fin de semana para cumplir, y Tomás las felicitó delante de toda la empresa. Nadie preguntó por qué hizo falta trabajar el fin de semana.
Estas cinco ideas sirven para entender qué pasa ahí. Ninguna se pregunta si los valores de Nexo Sur son buenos. Todas se preguntan qué aprende la gente mirando lo que pasa.
Toda empresa, todo club y todo grupo tiene tres capas:
La más importante es la tercera. Cuando lo que se ve y lo que se dice no coinciden, casi siempre hay una regla que nadie dice en el medio.
Se ve: Tomás felicita a los que se quedaron hasta las 2 de la mañana arreglando una instalación.
Se dice: «excelencia» y «aprendemos de los errores».
Nadie lo dice: «Acá vale más apagar un incendio que evitarlo».
Una regla no es un insulto. «Esta empresa es tóxica» no dice qué hace la gente. «Acá, si te equivocás, lo arreglás callado» sí lo dice, y por eso se puede cambiar.
En los libros se llama: artefactos, valores declarados y supuestos (Edgar Schein).
Nadie aprende cómo es una empresa leyendo sus valores. Lo aprende mirando qué le pasa al que se anima: al que avisa un problema, al que cuenta un error, al que dice que no.
Lo que el jefe felicita, lo que critica y cómo reacciona cuando algo sale mal enseñan más que cualquier discurso. Porque eso muestra qué le conviene hacer a cada uno.
Cada cosa que escribas en el mapa lleva su prueba: qué historia o qué número la muestra. Sin prueba, el mapa es una opinión.
Julia avisó ella misma que se había equivocado, y lo arreglaron antes de que el cliente se enterara. En la reunión del mes, su error apareció en una diapositiva que decía «Lo que no puede volver a pasar», con su nombre. → Castigamos al que avisa su error.
Sofía avisó un problema tres semanas antes, y no la escucharon. El problema pasó, y ella lo arregló a las 2 de la mañana. La felicitaron por arreglarlo, no por avisarlo. → Premiamos al que salva el día, no al que avisa.
Castigar no es solo retar. Ignorar a alguien que avisó también es castigarlo.
En los libros se llama: cómo los líderes enseñan la cultura (Edgar Schein).
En una misma empresa, cada área aprende lo que su trabajo le premia. Por eso cada una tiene su propia forma de ver las cosas. No está mal: Comercial vive de contestar rápido, y Operaciones vive de planificar.
El problema aparece cuando dos áreas se cruzan y no tienen una regla en común. Ahí cada una piensa que el problema es la otra.
En la encuesta, el 72% de Comercial está conforme con la empresa. En Operaciones, solo el 55%. Es la misma empresa, vivida de dos formas: cuando Comercial va directo a Tomás, le dan la razón, y a Operaciones le toca pagar el costo.
Ustedes lo vivieron desde la Clase 1: cada equipo tuvo una carta que lo hacía mirar desde un área. Fueron seis formas de mirar la misma empresa.
No se arregla haciendo que todos piensen igual. Se arregla con reglas comunes donde las áreas se cruzan, como el acuerdo de la Clase 8.
En los libros se llama: subculturas.
En un buen equipo, la gente se anima a preguntar, avisar un problema o contar un error sin que le cueste caro. No es lo mismo que ser buenos o exigir menos: un equipo puede ser muy exigente y, al mismo tiempo, un lugar donde avisar es fácil.
Esto importa por algo práctico. Si avisar te sale caro, nadie avisa. Los problemas no desaparecen: se esconden, y aparecen tarde, cuando arreglarlos cuesta mucho más.
Después de la diapositiva con el nombre de Julia, ¿quién va a contar el próximo error? En la encuesta, solo el 38% dice «si veo un problema, lo digo aunque complique a mi jefe».
Ya lo vieron en la Clase 6: cada uno tenía un dato, y no todos lo dijeron. La pregunta fue «¿qué te costaba decirlo?». Esta idea es esa misma pregunta, hecha a toda una empresa.
En los libros se llama: seguridad psicológica (Amy Edmondson).
Una regla que nadie escribió no cambia diciendo cómo debería ser la gente. Cambia cuando cambia lo que le conviene hacer. Una charla, una capacitación o un cartel con los valores dicen lo que habría que hacer, pero no cambian lo que se premia ni lo que se castiga. Por eso, solos, no alcanzan.
Hacen falta tres cambios a la vez:
Una cadena de cafeterías tiene un cartel: «Acá cada cliente es único». Pero el empleado del mes es el que atiende más clientes por hora. Y al que se demora explicándole algo a un cliente, el encargado le dice «la fila, la fila» delante de todos. La regla que nadie escribió: «Acá, el cliente que pregunta es un problema».
Algo que hace distinto el jefe: en la hora pico, el encargado atiende él a los clientes que preguntan, para mostrar que se puede sin trabar la fila.
Algo que se mide o se paga distinto: el empleado del mes se elige mitad por clientes atendidos y mitad por lo que dicen los clientes en las reseñas.
Algo que se festeja distinto: la reunión de los lunes empieza leyendo la reseña de un cliente que volvió porque le explicaron bien.
Los tres van contra la misma regla, y ninguno es una charla.
Cambiar lo fácil y no lo difícil. Cambiar cómo se felicita se hace en un día. Cambiar un premio cuesta más. Si se cambia solo lo fácil, y el premio sigue empujando para el otro lado, la gente lo nota y piensa «cambian lo que no importa». La próxima vez que se anuncie un cambio, no lo va a creer.
En los libros se llama: palancas de cambio cultural (conducta, mecanismo y símbolo).
Las ideas 1 a 3 vienen de Edgar Schein, Organizational Culture and Leadership (1985; la quinta edición, con Peter Schein, es de 2017). La idea 4 viene de Amy Edmondson, The Fearless Organization (2018). No hace falta leerlos para las tareas: está todo acá.