Competencias Gerenciales · UAI
Todo el material de la cursada, en un solo lugar: el desafío global, el dossier de Nexo Sur, la presentación y la guía de cada clase, y el acceso privado a la carta de perspectiva de tu equipo.
Qué pasó: Conocimos Nexo Sur, una empresa de tecnología que creció rápido y empezó a tener problemas. Tomás, el dueño, nos pidió ayuda durante 90 días. Se armaron los equipos, y cada uno recibió una carta con la mirada de un área de la empresa.
La idea: Antes de opinar, mirar. Primero los hechos, después lo que uno cree que quieren decir, y recién después qué hacer.
La herramienta: El método M.I.R.A.D.A. Con él, cada equipo escribió su primera lectura del caso: 5 hechos, 3 explicaciones posibles, 2 tensiones, 3 datos que faltan y 1 decisión que todavía no conviene tomar.
Qué pasó: Un lanzamiento de Nexo Sur venía atrasado. Todas las áreas decían que habían cumplido su parte, pero nadie sabía quién tenía que decidir.
La idea: Un grupo es gente que está junta. Un equipo es gente que se necesita para lograr algo, y por eso tiene que acordar cómo va a trabajar.
La herramienta: Un sistema mínimo para trabajar juntos: para qué están, quién decide qué, tres acuerdos, cada cuánto se revisa y a quién se recurre si se traban. Y lo mismo para su propio equipo: el acuerdo del equipo (charter).
Qué pasó: Mateo fue ascendido a jefe porque era muy bueno en lo técnico. Su área cumple los plazos, pero aparecen errores escondidos, silencio en las reuniones y gente que pide irse.
La idea: Liderar no es tener el cargo. Cómo conviene actuar depende de la persona, de la tarea y del momento: con la misma persona, a veces hay que guiar de cerca y a veces soltar.
La herramienta: Una simulación por rondas: uno lidera, los demás observan con una lista, y en la segunda ronda se ve qué cambió después de escuchar lo que dijeron los que observaban.
Qué pasó: Camila, que es vendedora, le dijo a un cliente que un pedido estaba «encaminado». El cliente entendió que la fecha estaba confirmada. Nadie la había confirmado, y nadie mintió.
La idea: Muchos problemas no están adentro de un mensaje, sino en el espacio entre dos: en lo que nadie preguntó.
La herramienta: Los cinco casilleros de un pedido: quién lo hace, qué hace, para cuándo, cómo tiene que quedar y cómo se comprueba que quedó bien. «Cuanto antes» no es una fecha.
Qué pasó: Diego, el jefe de Operaciones, tiene que hablar con Mateo sobre cómo trata a su equipo. Es la conversación que nadie quiere tener.
La idea: Se puede ser duro con el problema y cuidadoso con la persona. Se habla de hechos («le sacaste el teclado a Julia»), no de etiquetas («sos poco empático»).
La herramienta: Los cuatro movimientos de una conversación difícil: el hecho, lo que provocó, una pregunta (y escuchar la respuesta) y el pedido, con sus cinco casilleros.
Qué pasó: Un proveedor avisó que, de las 400 unidades prometidas a LogistiCo, solo 180 llegan a tiempo. Ninguna opción protegía todo. Y cada integrante del equipo tenía un dato que los demás no tenían.
La idea: Decidir es elegir qué se protege y decir en voz alta qué queda afuera. No se corrige si acertaste: se corrige cómo llegaste a la decisión.
La herramienta: Cinco preguntas: ¿es un problema o una decisión?, ¿qué importa más?, ¿se puede deshacer?, ¿qué trampas de la mente aparecen (los sesgos)? y «ya salió mal: ¿qué pasó?». Con eso escribiste tu memo de decisión, el Hito 1.
Qué pasó: Nexo Sur decidió bien, pero en una reunión de 17 personas de la que no quedó nada escrito. Nadie sabía quién se comprometió a qué, y Mateo se enteró de un cambio por un cronograma.
La idea: Una reunión sirve si lo que se decidió sigue existiendo cuando vos no estás en la sala.
La herramienta: Para qué nos juntamos, cómo sabemos que terminó bien, quién hace qué en la sala, un acta que entienda alguien que no estuvo, y delegar diciendo el resultado, hasta dónde decide solo y cuándo te avisa.
Qué pasó: Comercial y Operaciones se peleaban por los pedidos que se salen del plan, y Tomás, el dueño, terminaba decidiendo uno por uno.
La idea: Se negocia sobre para qué pide algo cada uno (su interés), no sobre lo que pide (su posición). Y se decide con una regla, no con quién manda.
La herramienta: Un acuerdo escrito que contesta ocho preguntas, probado con casos reales. La prueba es una sola: ¿cuántas veces hubo que ir a pedirle a Tomás que decida?
Qué pasó: El acuerdo funcionó, hasta que Camila se lo salteó con un WhatsApp a Tomás. El equipo de Mateo trabajó el fin de semana para cumplir, y Tomás los felicitó delante de todos.
La idea: Un lugar no es lo que dice de sí mismo. Es lo que la gente aprende mirando qué le pasa al que se anima.
La herramienta: Un mapa de cuatro listas: lo que la empresa dice, lo que hace, lo que premia y lo que castiga. De ahí salen las reglas que nadie escribió, y tres cambios para cambiar una.
Qué pasó: Tomás cambió una parte: ahora felicita al que avisa a tiempo, pero los premios de los vendedores siguen igual. Ahora quiere armar el Comité Orion, y la gente desconfía.
La idea: Nadie se resiste al cambio: se resiste a lo que pierde con él. Casi siempre es control, certeza, lo que uno es o lo que uno gana.
La herramienta: El mapa de quién pierde, cuánto pesa y de qué lado está; un anuncio en cuatro frases; dejar que decida algo el que más pierde; y medir que el cambio se usa, no que gusta. Con eso, el Hito 2.
Qué pasó: Una semana de crisis: Valentina, la jefa de Tecnología, avisa que se va en 30 días, y LogistiCo, el cliente más importante, pide un plan antes de las 17.
La idea: Todo lo de la cursada junto y con apuro: entender qué pasa de fondo, decidir, hablar, poner reglas y cambiar la cultura.
La herramienta: El Desafío integrador: un plan de 30 días en siete partes. En el Challenge Day se defiende en 20 minutos, con una noticia nueva en el medio.
Qué pasó: No hay clase: el lunes 9 es feriado. Esa semana se corrigen los portfolios y se cierran las notas.
La idea: Mostrar qué cambiaste, con pruebas. Una prueba es algo que otro puede ver; una opinión sobre vos no alcanza.
La herramienta: El portfolio: tres fichas (una del caso con una segunda versión mejor, una de tu vida y una libre) y una devolución para cada compañero de tu equipo.
Qué pasó: La última clase. Nexo Sur nos cuenta qué pasó 30 días después, y miramos todo lo que hicimos desde agosto.
La idea: Lo que te llevás se ve en pruebas: lo que pensabas de vos en agosto, contra lo que muestra tu portfolio en noviembre.
La herramienta: Una devolución en duplas (una fortaleza, la prueba que la muestra y algo para probar) y tu propio plan para los próximos 30 días.
Las guías de las 13 clases están publicadas desde el principio. Las presentaciones se suman a medida que se arman.
Cada célula recibió, al formarse los equipos, una carta confidencial distinta. Entrá a la de tu equipo con el nombre de tu equipo como código de acceso.
Competencias Gerenciales — UAI. Material de cátedra. Docente: Nicolás G. Gómez. El material de todas las materias está en el Aula.